Carve-out : comment sécuriser la reprise d’une activité ?

L’acquéreur doit s’assurer que tous les éléments nécessaires à l’activité sont cédés et compter sur l’accompagnement du vendeur, le temps d’atteindre une autonomie opérationnelle complète.

Episode 2 de la série de quatre articles sur ce thème, rédigée par Coralie Oger, Associée M&A – Scotto Partners.

Le marché des M&A a explosé en 2021, et les opérations continuent de se poursuivre en 2022. Parmi elles, les carve-out occupent une place non négligeable. Or, pour le repreneur, un tel détourage peut s’avérer, à certains égards, plus complexe que le rachat d’une entreprise existante. Alors que le cédant poursuit un objectif de séparation, l’acquéreur, lui, doit faire face à plusieurs défis : faire une évaluation juste du coût de l’activité reprise et se doter d’une activité détourée autonome.

Due diligences complètes et opérationnelles

En amont de l’acquisition, la première difficulté du repreneur est d’établir le business plan de l’activité cible sur la base d’informations économiques, sociales et financières exhaustives. Il doit donc réaliser un audit pluridisciplinaire (financier, stratégique, opérationnel, technologique) en vue d’établir le bilan d’ouverture de l’activité détourée. Le repreneur doit également vérifier qu’il rachète bien tous les actifs nécessaires à l’activité, que ceux-ci ne sont pas survalorisés et qu’il n’y aura pas de coûts cachés postérieurement à la réalisation de l’opération. Isoler et évaluer les actifs nécessaires à l’activité détourée constitue sans doute la tâche la plus stratégique de l’opération lorsque l’activité est imbriquée dans un groupe. La vigilance de l’acquéreur doit également porter sur les talents attachés à l’activité, qu’il s’agisse du management de l’activité reprise ou des talents IT, commerciaux, R&D, etc… qui pourraient ne pas être attachés à l’activité détourée. Il doit s’assurer que les compétences clés sont bien incluses dans le périmètre de la reprise. Dans cette phase d’identification et de valorisation, l’acquéreur n’est pas en position de force et dépend des informations fournies par le vendeur. Il est donc primordial qu’il soit accompagné dans ses due diligences et qu’il constitue une équipe dédiée à cette phase. Les enjeux de la reprise peuvent différer selon le repreneur, à savoir s’il s’agit d’un industriel ou d’un fonds d’investissement.

Dans le premier cas, la priorité va généralement porter sur la valorisation de l’opération. En effet, l’activité détourée peut avoir vocation à se greffer sur une activité existante plus ou moins similaire ou complémentaire, avec la présence d’équipes commerciales, informatiques et de fonctions supports déjà existantes. Il s’agit ici de réussir la migration de l’activité détourée dans un nouvel ensemble. En revanche, dans le cadre de la reprise par un fonds, tous les éléments propres au fonctionnement de l’activité doivent être transférés, à savoir le management et les salariés liés à l’activité détourée, une équipe commerciale, l’IT, etc… Il faut en effet reconstituer une entreprise à part entière, susceptible de fonctionner en stand alone. Tous les aspects opérationnels de l’activité reprise doivent donc être transférés, afin que la nouvelle société bénéficiaire de ladite activité puisse fonctionner conformément à la pratique passée et autonome. L’aspect opérationnel passe ici au premier plan.

S’assurer un accompagnement du vendeur jusqu’à l’autonomie complète

La phase d’évaluation doit impérativement intégrer les prestations de soutien en matière comptable, informatique, RH et autres que le vendeur s’engagera à fournir après la réalisation de l’opération de carve-out pour garantir la continuité de l’activité jusqu’à son autonomie complète. Ces prestations font l’objet d’un Transitional Services Agreement. Ce contrat conclu entre le cédant et le cessionnaire, est une pièce essentielle du carve-out puisqu’il détermine l’étendue des obligations du vendeur et formalise le coût et la durée de son accompagnement après le closing. Dans la négociation, le repreneur doit donc privilégier une très bonne prestation d’accompagnement voire des garanties, pour que la transition se passe au mieux et que l’activité atteigne l’indépendance totale le plus rapidement possible. Une limite toutefois : ne pas être durablement dans une situation de dépendance vis-à-vis des prestations fournies par le vendeur.

Négocier une documentation contractuelle

Le contrat d’acquisition devra enfin refléter la capacité du vendeur à se séparer proprement de ses activités, en intégrant le Transitional Services Agreement comme un élément de l’opération et des clauses protectrices comme la clause de wrong pocket en vertu de laquelle, s’il s’avère que des actifs ont été omis, ils pourront tout de même être transférés après le closing, à la charge du vendeur.